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　　1.從“管人”向“理事”升級

　　早期大部分制造業(yè)老板靠抓住一個機會披荊斬棘過來的，企業(yè)運轉起來后開始注重企業(yè)管理，不少制造企業(yè)的老板他們知道了管理的重要性也懂得一些管理思想，但不知道如何做管理。

　　在尋找工作不難而招工難的環(huán)境下，如果還依靠這種“人治”辦法管理，員工稍有委屈就會迅速辭職。相信很多企業(yè)老板都知道“人治”肯定是不好的，想要改善這種窘?jīng)r，企業(yè)就要真正向“理事”轉變升級，必須引進一套管理模式：從架構到流程、從理念到認識，從方法到工具，從核心數(shù)據(jù)到關鍵表單，從業(yè)績指標到管理指標，每一項都需要認真的研究和導入。而且，所有的動作還需要固化，形成模式。管理不斷的改善、還需要時間的錘煉，不但需要思想，也需要方法，更要有工具，還要知道企業(yè)的“病”因，每一樣“病”需要用什么“藥”去治療。

　　2.從感覺管理向數(shù)據(jù)管理升級

　　“感覺管理”是很多制造業(yè)的特色，有銷售數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)，但缺少把銷售數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)變成管理數(shù)據(jù)，所以，往往是年前口號說要達成目標多少，但到了年底卻發(fā)現(xiàn)不可能，因為不清楚如何把銷售數(shù)據(jù)分解成有用的管理數(shù)據(jù)。

　　例如，企業(yè)銷售出貨總量（PCS）、訂單準交率、月斷貨個數(shù)、客戶投訴次數(shù)，這些數(shù)據(jù)對于企業(yè)管理是有效的。但企業(yè)如何來做出這些數(shù)據(jù)？這些數(shù)據(jù)又是如何計算？每一個行業(yè)、每一個企業(yè)在某一時間段內，考核數(shù)據(jù)不一樣，所有的數(shù)據(jù)管理和考核是根據(jù)總目標來設定。公司每個部門都應有數(shù)據(jù)，要達到數(shù)據(jù)化管理首先必須把基礎數(shù)據(jù)建立起來，只用數(shù)據(jù)說話。

　　為什么很多公司推行不了ERP（企業(yè)資源計劃）管理？因為缺少了基礎數(shù)據(jù)管理，缺少了數(shù)據(jù)計算方法，缺少了會使用數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌人員。在大數(shù)據(jù)時代，如果連工業(yè)2.0都達不到，卻在想邁進工業(yè)4.0，這是不現(xiàn)實的。

　　有時候需要停下來思考一下企業(yè)管理目前是停留在那個階段？如果企業(yè)還沒有建立數(shù)據(jù)化管理，當務之急是把每一個部門進行數(shù)據(jù)化考核，不能使用數(shù)據(jù)管理的公司談不上管理的現(xiàn)代化。

　　3.從粗放式管理向精細化管理升級

　　相信有一部分企業(yè)有過這種現(xiàn)象；有計劃，但是都是周計劃、月計劃、年計劃；有任務，但都是工廠任務、車間任務...

　　精細化管理升級，生產(chǎn)管理至少應該要落實到每天、每個人、每個機臺。管理方法按照時產(chǎn)來計算效率，一家企業(yè)做管理變革，我們都會調研這家公司到底現(xiàn)實人均時產(chǎn)是多少，與企業(yè)簽訂合同，告訴他們我們可以提升效率多少。精細化的目的就是讓每件事情做到細致，讓資源使用更大化。

　　精細化和數(shù)據(jù)化是相輔相成的，沒有精細化，數(shù)據(jù)核算出來是不精確的，同理，沒有數(shù)據(jù)化，精細化也是不起作用。企業(yè)要想降低成本，保證質量，提升效率，一定要從這兩個方面著手。

　　制造業(yè)企業(yè)管理的目的是什么？一是保證質量，二是降低成本，三是快速出貨，我們簡稱三字目的“保、降、快”。能做到這三點要求，我相信這個企業(yè)肯定已經(jīng)是優(yōu)秀企業(yè)。但是要做到這三點，還有很長的路要走，所以企業(yè)做管理升級是非常必要的。